|
|
|
|
Hvor ligger bedriftens potensial?Næringslivet har delvis lagt tøffe tider bak seg, men noen bedrifter og bransjer sliter fremdeles. De fleste selskaper har
drevet med kostnadsreduksjon og innkjøpsstopp i hele 2009. Dette har i sin tur påvirket hele det norske næringslivet i negativ
forstand. Nå er optimismen kommet tilbake og vi skal bygge opp igjen det vi ”rev ned” i 09.
Noen få bedrifter gikk derimot motsatt vei i 2009; disse satset da andre kuttet. De satset på offensiv kundepleie, salgsopplæring kombinert med gjennomtenkt markedsføring. Når vi vet at 95% av oss som er i jobb, aldri har hatt mer penger å rutte med enn i 2009, kan man jo tenke seg hvordan disse selskapene klarte seg. Skal du lykkes i år, nå du være offensiv!
Hvem skaper omsetningen?Hvor genereres pengene? Et banalt, men kanskje litt for sjeldent stilt spørsmål. Ser vi bort fra finansinntekter, lever de aller fleste bedrifter av å selge ett eller annet. Det være seg varer eller tjenester; uansett er det selgerne som bringer inn kapital og likviditet til selskapet. Dette er et faktum som få bestrider. Paradoksalt nok er det likevel sjelden at salgsavdelingen prioriteres. Salgssjefens ansvar er å lede salgsavdelingen og å påse at denne fungerer optimalt. Salgssjefen er i svært mange selskaper ansvarlig for opptil 90% av alle genererte inntekter. Salgsavdelingen er involvert gjennom direkte salg, og salget som kommer i stand på grunn av ramme- og innkjøpsavtaler. Enten salget kommer fra direkte salgsaktiviteter eller på bakgrunn av henvendelser fra kunder gjennom markedsaktiviteter og markedskampanjer, er det selgerne som i de fleste tilfeller sluttfører salget. Hvem er så salgssjefen? Jo, ofte er det den beste selgeren som blir forfremmet til salgssjef. Da har man som kjent mistet den beste selgeren og fått en dårlig sjef. Salgssjefer skal ha mange andre egenskaper enn å kunne selge. Han skal motivere, være en visjonær pådriver, og se fremover. Vi ser at bedrifter som satser på opplæring av selgere og salgsledere lett kan øke salget med 3 ekstra kunder per 100 forsøk. Har selgerne en "hitrate" på 30%, har de dermed økt salget med 10%. For en bedrift med 100 millioner kroner i omsetning, utgjør dette svært mye penger, 10 millioner kroner faktisk. Sammenlignet med administrerende direktør eller markedssjefen, er salgssjefen den som nesten alltid er dårligst skolert. Samtidig har salgssjefen et svært stort og viktig ansvar som leder for den avdelingen som genererer bedriftens inntekter. Det paradoksale er at salgssjefen sjelden har myndighet som svarer til dette ansvaret. Salgssjefen har nesten aldri tilstrekkelig ressurser å anvende på egenutvikling og opplæring av seg selv eller staben av selgere. Hvor er logikken?
Hva er toppsjefens fokus?Administrerende direktør har svært mange fokusområder og må dele sin tid på hele bedriften. Derfor er det er lett å unnskylde sjefen for manglende fokus og forståelse for selskapets pengemaskin; salg og marked. Det er derimot neppe lønnsomt å fortsette slik. Man kan spørre seg om en administrerende direktør kan ha spisskompetanse på alle selskapets områder som eksempelvis service, økonomi, logistikk, distribusjon, marked og salg? Svaret er selvsagt nei. Men direktøren har myndighet til å delegere. Vedkommende kan fordele ansvar og myndighet til de personene som best kan det de er satt til å gjøre. Ved utøvelse av lederskap, og fordeling av budsjettposter, må imdlertid direktøren være klar over hvilken funksjon/avdeling som er den mest virksomhetskritiske - eller lønnsomhetskritiske. Salgssjefen bærer uten tvil det største ansvaret for selskapets inntekter. Derfor er det kanskje her det bør satses mest i 2010? Det er få norske bedrifter som optimaliserer opplæring og profesjonalisering av salgsavdelingen. Ledelsen avser alt for lite midler og fokus i opplæring og kvalitetsheving av selgerne mens millionene ruller like ufortrødent til markedsføring som man sjelden ser resultatet av. Teoretisk er salg tilsynelatende enkelt. Følgende tre elementer må være tilstede;
Potensialet for lønnsomhetsforbedring er som oftest størst i punkt 2 og 3, mens selgerne oftest mener at det er punkt 1. Profesjonell opplæring og trening av salgsavdelingen vil kunne heve salget betraktelig. Det er nærliggende å foreslå at bedriftene bør kutte litt i markedsbudsjettet til fordel for opplæring av selgerne og salgsledelsen. Deretter må kundeserviceavdelingen læres opp slik at kundene faktisk ønsker å foreta gjenkjøp i bedriften. Som selger eller salgssjef er det ikke så lett å forstå at man kan bli 10, 20, 30 prosent bedre på alle disse tre ovennevnte områdene, derfor trenger man gjerne hjelp utenfra. I dag finnes det fantastisk gode verktøy for å identifisere en salgsavdelings potensial og hva som skal til for å hente ut dette. Profesjonelle konsulentselskaper har nok disse verktøyene og arbeidsmetodikken tilgjengelig for deg. Til slutt har jeg lyst til å dele et ordtak med deg.
Av Per Kjetil Parr, adm.dir. ved Euro Business School AS.
|
