Kjeden som merkevare

 

Kjedeforetakene har blitt den nye stormakten på forbrukermarkedsplassen. Det er her slaget står om hvilke merkevarer andre leverandører får lov til å selge til forbrukeren. I Norge har vi flest kjeder pr forbruker, i alt omlag 340 ulike kjedeforetak - og antallet stiger stadig.

Først og fremst er det kapitalkjedene som er på offensiven. De har penger til å dominere både media og beliggenhet. De har gjennomprøvde konsepter og merkeprofiler og de har nok tålmodighet å vente på virkning i stor skala. De har også innkjøpsmakt, teknologi og logistikk som setter dagsorden for priser, varestrøm og sortiment.

De resterende "frie" detaljhandlerne samler seg i såkalte frivillige kjeder for å demme opp for utviklingen, men også her blir kravet til sentral styring, kjedesolidaritet og felleskap viktig for å lykkes. Paradokset var at det var for å unngå styring av andre at man nettopp startet sin virksomhet på egen hånd. Forskning viser også at det å lykkes med en frivillig kjede er mye vanskeligere enn kjeder med sterk sentral styring.

Siste tilskudd blant kjedeforetakene er franchisekjedene, som egentlig er merkevarenes forsøk på å være med på å bestemme litt selv. Det er en selvstendig kjedeform som har sin styrke i at den ble startet på et sterkt konsept og en sterk ide, og ikke som de frivillige som bare er en rekke med selvstendige butikker som skal prøve å finne noe å være felles om.

Til slutt har vi de nye elektroniske butikkene på internett som tar stadig nye markedsandeler.

I denne virkeligheten har det i det siste tiåret utviklet seg en så sterk indrestyring at kjedene nesten har glemt hva kundene er opptatt av. Kjedene har blitt så opptatt av hva konkurrentene finner på, istedenfor å følge med på hva forbrukerne egentlig har av behov de ønsker å få dekket.

Resultatet er lett å se. I stedet for at kjedene konkurrerer på forskjellighet, konkurrerer de på priser og kortsiktige tilbud. Kjedenavnene mister sitt særpreg og dermed sin markedsverdi, og reklamen ender opp i en endeløs rekke av "løp og kjøp"-kampanjer som forbrukere knapt nok klarer og holde følge med. For ikke å snakke om den stakkars butikksjefen som skal implementere stadig flere "supertilbud hos oss i dag"-kampanjer.

Etter å ha jobbet med en rekke kjeder er det dessverre min erkjennelse at det står dårlig til med fornyelse av kjeden. Produkt- og prisfiksering, konkurrentfiksering, og den inngrodde frykt for å forlate sin "trygghetssone" gjør at vanetenkning dominerer.

Et annet typisk fenomen er torsdagspsykosen. Den inntreffer hvis kassabeholdningen i kjeden ikke overstiger samme nivået man hadde i kjeden på samme tid året før.

Da blir det månelyst på de fleste kjedekontor og mange butikksjefer sitter og skjelver.

Problemet blir ikke noe bedre av at man gjennom de nye butikkdatasystemene kan måle hver eneste kasse hvert eneste minutt hver eneste dag. Så kjedeledelsen trenger ikke vente en hel uke på adrenalikicket de kan få det nærmest kontinuerlig.

Fornyelse

Den eneste skikkelige fornyelse hos kjedene på mange år er gjennom å utnytte alle mulighetene IT-bransjen har utviklet. Det skjer i form av effektivisering av hele butikkapparatet og logistikken, men også i registrering og effektivisering av varer, kunder og pengestrøm.

Kjedene har oppdaget at man kan føre priskrigen til kundens kredittkort videre ved hjelp av elektronikk, og reklamebransjen var ikke sene døpe filosofien kundelojalitetsprogrammer.

Forsikringsbransjen var de første som skjønte at det var mer rentabelt å beholde kundene istedenfor å finne nye. Man gav dem et plastkort, men når dette ikke var nok tilbød man rabatt om de samlet alle forsikringer ett sted og fikk navnet kjernekunde.

Ideen er nå stjålet av stort sett alle bransjer. Ideen som startet den første folkebevegelsen, hvor felleskap var motivet, er i dag blitt til: Jo mer du kjøper hos oss, jo mer rabatt får du!

Dette er blitt et nytt og mer effektivt hjelpemiddel for ytterligere å konkurrere enda mer effektivt på pris. Dette betyr at kortene ble oppfattet som standardtilbud.

Derfor gjenstår fortsatt det fundamentale problemet:

• Hvordan gjøre kjedenavnet mer verdt for forbrukeren?

Kjeden må besvare de mest grunnleggende spørsmålene:

• Hvordan skal vi posisjonere oss?
• Hva skal vi være for hvem og hvordan?

Det handler om å skille seg ut, å gi kundene andre viktige grunner enn produkt eller pris for å skape og bevare et langsiktig kundeforhold. De beste kjedene som har best omdømme og er mest lønnsomme har tre fellestrekk:

• De har en tydelig posisjon kundenes bevissthet og i forhold til konkurrentene
• De vet hva de skal være for hvem og hvordan
• De tiltrekker seg de mest lojale kundene, og de dyktigste medarbeiderne

I EBS kaller vi dette Walk Your Talk. Kjeden gjør som den sier og sier det den gjør.

Vinmonopolet som ble kåret til årets servicebedrift er et svært godt eksempel på denne filosofien. Vinmonopolet er en svært dyktig drevet fagkjede med et svært bra omdømme.

Det er ikke mange kunder som savner å kjøpe vin i dagligvarebutikkene så lenge polet fungerer så bra som det gjør i dag.

Vi har en rekke studier som viser at de beste kjedene er tro mot dette. De gjør det de sier og sier det de gjør. Gjennom en engasjerende og involverende prosess vi har døpt Walk Your Talk, bistår vi kjeden til å tydeliggjøre sin posisjon og utvikle klare konsepter som er trenbare, målbare og kommunisérbare.

Vil du vite mer om vår Walk Your Talk-prosess - kontakt Tomm Walter Larsen på telefon 91388206 eller e-mail tomm@ebs.no.